hats-447336_640

Įgyvendintas projektas „Siekime tikslo kartu. Tobulėkime“

Siekiant skatinti kokybišką užimtumą, socialinę aprėptį, efektyvų ekonominių ir socialinių  problemų sprendimą bei jų prevenciją Lietuvoje, Lietuvos paslaugų sferos darbdavių asociacija (LPSDA) kartu su parneriais – mažomis bei labai mažomis įmonėmis, veikiančiomis paslaugų sektoriuje, vykdė projektą „Siekime tikslo kartu. Tobulėkime“ finansuojamą Europos socialinio fondo lėšomis pagal 2007-2013 m. „Žmogiškųjų išteklių plėtros veiksmų programos“ 1 prioriteto „Kokybiškas užimtumas ir socialinė aprėptis“ 1 uždavinio „Socialinio dialogo skatinimas“,  VP1-1.1-SADM-01 priemonės „Žmogiškųjų išteklių tobulinimas įmonėse“ 2 kvietimą.

Logo Siekime tikslo kartu geras

Projekto dalyvių tikslas – kelti projekte dalyvaujančių įmonių darbuotojų kvalifikaciją, gerinti jų profesinius ir bendruosius įgūdžius. Beveik 19 mėnesių (2013.08.01 – 2015.02.15) trukusio projekto metu mokymuose sudalyvavo 219 darbuotojų bei jų vadovų iš 18 verslo organizacijų, taip prisidedant prie ekonominės ir socialinės padėties gerinimo visoje Lietuvoje.

Įvairių paslaugų srityse veikiančios (pastatų ūkio valdymo, kompiuterių remonto, draudimo, pardavimų, krovinių gabenimo, kavinių, barų, klubų, restoranų, viešbučių ir kt. veiklą vykdančios) įmonės dalyvavo projekte „Siekime tikslo kartu. Tobulėkime“, taip pakėlusios savo darbuotojų kvalifikaciją, pagerinusios jų profesines žinias. Pagrindinis dėmesys buvo teikiamas darbuotojams bei jų vadovams iki 29 metų ir virš 45 metų. Dalyviams buvo rengiami specialūs profesiniai ir bendrieji mokymai, kurie apjungė tiek teoriją, tiek jos taikymą praktinėje veikloje.

„Siekime tikslo kartu. Tobulėkime“ projektas turėjo teigiamos įtakos ne tik labai mažų ir mažų įmonių, veikiančių paslaugų sektoriuje, tačiau ir visos Lietuvos ekonominei ir socialinei gerovei, nepaisant to, kad dalyviams ir lektoriams teko susidurti su kai kuriais asmeniniais sunkumais: darbuotojų nenoru keistis ir mokytis, motyvacijos trūkumu. Dalyviai, paklausti, kaip sekėsi mokymuose, negailėjo teigiamų vertinimų lektoriams: „Stebiuosi, kaip lektoriai mokėjo sukelti diskusijas ir kiekvienam klausytojui atskleisti save“, „Mane žavi lektorių patirtis ir tai, kad jie gerai išmano savo dėstomą dalyką, su visais maloniai bendrauja ir skatina reikšti nuomonę“.

Projekto partneriai, jų atstovai ir darbuotojai profesinės kvalifikacijos kėlimo ir įgūdžių tobulinimo mokymus vertina labai teigiamai. Mokymuose dalyvavę įmonių darbuotojai ypatingai akcentavo lektorių profesionalumą, gebėjimą perteikti teorines žinias, tiek jų pritaikymo praktikoje metodiką – buvo pateikiami įvairūs pavyzdžiai ir įžvalgos, lengvai pritaikomos kasdieninėje profesinėje veikloje.

?????????????? lpsda-final

working-696390_640

Svarbu viešojo maitinimo paslaugas teikančioms įmonėms. Dėl kasos aparatų.

Valstybinė mokesčių inspekcija infomuoja, kad kasos aparatų programinė įranga turi užtikrinti išankstinių sąskaitų turinio spausdinimą kontrolinėje juostoje, nedidinant pardavimo sumos. Šį reikalavimą turės taikyti viešbučiai, restoranai, kavinės ir kitos viešojo maitinimo paslaugas teikiančios įmonės, įplaukoms fiksuoti naudojančios kasos aparatus.

Reikalavimas išankstinių sąskaitų turinį spausdinti kontrolinėje juostoje taikomas tais atvejais, kai klientui prieš išduodant fiskalinį kvitą yra pateikiama išankstinė sąskaita su nurodyta bendra mokėtina suma.

Jeigu klientui išankstinė sąskaita nėra pateikiama, po užsakymo klientas atsiskaito ir jam yra išduodamas kasos aparato fiskalinis kvitas – reikalavimas spausdinti išankstinių sąskaitų turinį kontrolinėje juostoje netaikomas. Jeigu viešbučiai, restoranai, kavinės ir kitos viešojo maitinimo paslaugas teikiančios įmonės klientui pateikia išankstinį dokumentą, kurio pagrindu sumokamas avansas už paslaugą (pvz.: už renginį), šis reikalavimas netaikomas.

Kasos aparatų programinė įranga turi užtikrinti fiskalinio kvito spausdinimą, uždarant apmokėtą išankstinę sąskaitą. Jeigu išankstinės sąskaitos yra neapmokamos, kasos aparatų programinė įranga turi užtikrinti neapmokėtų išankstinių sąskaitų kiekių ir sumų spausdinimą kontrolinėje juostoje, spausdinant dienos fiskalinę ataskaitą (Z).

Paminėtina, kad reikalavimas spausdinti fiskalinį kvitą uždarant išankstinę sąskaitą taip pat netaikomas išankstinėms sąskaitoms, kurios neapmokamos įmonės (teikiančios viešojo maitinimo ir apgyvendinimo paslaugas) viešojo maitinimo padalinyje, o perduodamos į apgyvendinimo paslaugas teikiančio padalinio apskaitos sistemą. Tokiu atveju dienos pabaigoje spausdindamas dienos fiskalinę ataskaitą (Z), viešojo maitinimo padalinys išspausdina kontrolinėje juostoje ataskaitą su perduodamų neapmokėtų išankstinių sąskaitų kiekiu bei suma. Jeigu yra ir dėl kitų priežasčių (klientas atsisakė apmokėti ir panašiai) neapmokėtų išankstinių sąskaitų, viešojo maitinimo padalinys turi išspausdinti kontrolinėje juostoje atskirai perduodamų neapmokėtų išankstinių sąskaitų bei kitų neapmokėtų išankstinių sąskaitų kiekius ir sumas.

Išsamesnė infomacija: „Dėl Valstybinės mokesčių inspekcijos prie Lietuvos Respublikos finansų ministerijos viršininko 2004 m. sausio 26 d. įsakymas Nr. VA-9 „Dėl Kasos aparatų, prekybos (paslaugų teikimo) automatų ir taksometrų spausdintuvų techninių reikalavimų“ www.vmi.lt

Svarbu viešojo maitinimo paslaugas teikančioms įmonėms. Dėl kasos aparatų.

startup-593344_640

SPRENDIMŲ PRIĖMIMO KLAIDOS

Bene dažniausiai socialinių psichologų aptariama grupinių sprendimų priėmimo kliūtis – tai grupinis mąstymas. Kadangi grupės (šeimos, skyriaus, darbo grupės, kartais net visos įmonės) nariai paprastai yra panašūs savo vertybėmis, požiūriais, patirtimi, jie yra linkę pritarti sprendimas, kuriuos siūlo ir palaiko dauguma. Tai ir vadinama grupiniu mąstymu.

Klaida 1. DELSIAMEwaiting-410328_640

  • Laukiame, kol gausime reikiamą informaciją (man reikia dar kai ką patikrinti ketvirtą kartą ir tada aš…)
  • Delsiame, kol iÅ¡bandysime (turiu sulaukti geros progos…manau, kad geriau palaukti rudens…)
  • Laukiame, kol kiti už mus nuspręs (gerai, aÅ¡ tai padarysiu tada kai mano bosas pasakys man ar aÅ¡ čia reikalingas ar ne…)
  • Netikęs įprotis atidėlioti (na, Å¡iandien ne ta diena, palauksiu rytojaus…)

Klaida 2. ESAME IMPULSYVŪS

  • Priimame alternatyvą per greitai (manau, kad galiu padaryti A. Nors to niekada nedariau, bet tikrai padarysiu tai jau dabar…)
  • Atmetame alternatyvą per greitai (ne, A tikrai netiks, man labiau patinka B…)
  • Esame veikiami iÅ¡ankstinių nuostatų (gal ir galiu daryti A, bet jau dabar žinau, kad A neveiks…)

Klaida 3. NEĮVERTINAME KONTROLĖS

  • Darome prielaidą, kad kontroliuojame tam tikrą situaciją (aÅ¡ tikrai darysiu A ir tai priklauso tik nuo manęs…)
  • Darome prielaidą, kad nekontroliuojame situacijos (aÅ¡ daryčiau A, bet man tikrai nepavyks, nes nemanau, kad tai patiktų kitiems…)
  • Tikime, kad sprendimas yra mÅ«sų, o ne kieno nors kito (aÅ¡ padarysiu A, nors apie tai jau kalbėjo mano bosas…)
  • Negebame vykdyti sprendimo (taip, mes buvome susitarę, kad aÅ¡ darysiu A, tačiau man reikėjo iÅ¡važiuoti, aÅ¡ buvau pavargęs ir nieko neatlikau)
  • Kaltiname likimą (kaip bus taip…jei nepavyks, vadinasi, nebuvo lemta)

pen-543858_640Klaida 4. VADOVAUJAMĖS IŠKREIPTA INFORMACIJA

  • Neįvertiname turimos informacijos svarbos arba kaip tik suteikiame jai per didelę svarbą (tiek to, jei kitiems nepasisekė, nereiÅ¡kia, kad ir man nepasiseks…)
  • Remiamės patirtimi ir „skaičiuojame tikimybes“ (mano patirtis rodo, kad variantas A nepasiteisins, o jei ir pasiteisins, sėkmės tikimybė maža)
  • Nesvarstome alternatyvų ar pasekmių (kas bus tas bus, A variantas Å¡iuo metu atrod geriausias iÅ¡ blogiausių…)
  • Naudojame iÅ¡kraipytą informaciją (daryčiau A, tačiau, man trys žmonės sakė, kad…)

Klaida 5. NEAIŠKIOS VERTYBĖS

  • NeiÅ¡siaiÅ¡kiname ar priimtas sprendimas atitinka tai ko norime (darysiu A, nors ir labai to nenoriu)
  • Minimizuojame neigiamas pasekmes (darysiu B, nesvarbu jei ir paskaudės ar nekaip pasirodysiu, vistiek, manau, kad B geriausias variantas)
  • Leidžiame kitų vertybėms įtakoti savąsias (daryčiau A, tačiau manau, kad tai nepatiks mano bosui)
  • NeaÅ¡ku kas iÅ¡ tikrųjų svarbu mums (dar nežinau ar tai geras sprendimas, tačiau logiÅ¡kai mąstant jis turėtų bÅ«ti neblogas)

Kitas neefektyvių grupinių sprendimų priėmimo šaltinis – mūsų, komandos narių, bendras bruožas dalintis informacija, kuri jau yra žinoma kitiems grupės nariams. Kyla klausimas, o kaip tai veda link sprendimo priėmimo klaidų? Štai klasikinis pavyzdys socialinės psichologijos eksperimento, kuris tai iliustruoja: medikų komisija aptaria ligonio būklę, siekdama paskirti veiksmingą gydymą. Visi medikai turi tam tikros informacijos apie ligonį. Didžioji dalis turimos informacijos yra bendra, t.y. žinoma ir kitiems. Po kelis faktus kiekvienas medikas turi tokius, apie kuriuos nežino kiti. Pastebėta, kad susirinkimų metu medikai dalinasi ta pačia informacija, kurią kiekvienas žino. O faktų, kurie žinomi tik jiems, beveik nepateikia! Ir bendras komisijos sprendimas priimamas remiantis ribota informacija.


Keliai sprendimo link. Susidūrę su problema, lyginam probleminę situaciją su savo žiniomis, laikomomis atmintyje. Jei randam atitikimą su žiniomis, pritaikom žinias. Jei atitinka bendroji struktūra, pritaikom analogiją. Jei pirmi du variantai netinka, taikom „silpnuosius“ metodus – euristikas. Jei ir euristikos nepadeda išspręsti problemos, pasiduodame.

Euristika (iš gr. “rasti”) – patirtimi pagrįsta strategija, palengvinanti problemos sprendimą, sumažinant galimų sprendimo variantų skaičių, pasiūlant žingsnių seką ir pan. Euristikos negarantuoja teisingo sprendimo, bet palengvina sprendimo paieškas. Euristikos vs. Algoritmai. Sprendimų priėmimo technika ir schema:

  • brainstorming-441010_640Problemos radimas ir apibrėžimas
    • Gebėjimas rasti ir apibrėžti problemas, kaip savybė
    • Situacijos veiksniai
  • Keliai sprendimo link
    • IÅ¡ankstinių žinių ir patirties poveikis
    • Analogijų taikymas
    • Euristikų taikymas problemoms spręsti
  • Aplinkybės, darančios įtaką problemos sprendimui
    • Aplinkos veiksniai
    • Užduoties pateikimo bÅ«das
    • BÅ«senos įtaka
  • KÅ«rybos vertinimo bÅ«dai
    • Aplinkos veiksniai
    • Užduoties pateikimo bÅ«das
    • BÅ«senos įtaka
  • KÅ«rybos vertinimo bÅ«dai
  • Problemos radimas ir/ar apibrėžimas. Objektyvi situacija ir problemos vidinė reprezentacija
  • Tiksliai ir netiksliai apibrėžtos problemos
  • Sąsajos su konvergentiniu ir divergentiniu mąstymu: begalybė teisingų atsakymų.

SPRENDIMŲ PRIĖMIMO KLAIDOS

tie-690084_640

POKYČIŲ STEBĖSENOS, VERTINIMO METODIKA IR KRITERIJAI. KODĖL 70% POKYČIŲ ŽLUNGA?

Pokyčių vadybos, kaip atskiros vadybos mokslo šakos, atsiradimą paskatino tai, kad labai dažnai tų pokyčių įgyvendinimas žlugdavo dėl neįvertintų aiškiai nematomų ir priimant vadybos sprendimus ignoruojamų organizacijos veiklos bruožų. Paprastai priimant sprendimus yra remiamasi organizacijos tikslais, naudojamomis technologijomis, struktūra, valdžios pasiskirstymu, informacijos kanalais, nustatytomis veiklos taisyklėmis ir procedūromis. Tuo tarpu įvykus esminiams pokyčiams organizacijoje, didžiulę reikšmę įgauna nematomieji veiklos ir organizacinės kultūros bruožai: nuomonės, įsitikinimai, jausmai, vertybės, įvairūs konfliktai, neformalūs santykiai, informacijos kanalų trikdžiai ir kitokie formaliame vadybos procese neįvertinami dalykai. Todėl dažnai esminius pokyčius organizacijoje smarkiai trukdo, o kartais ir visai sužlugdo tokie psichologinio pobūdžio veiksniai:

  • nustebimas (kai darbuotojai bÅ«na psichologiÅ¡kai nepasiruošę priimti pakeitimų, ir tai gali sukelti rimto veiklos sutrikimo vaizdą, dėl to gali kilti pačių darbuotojų suirzimas ar sąmyÅ¡is);
  • inertiÅ¡kumas (įpratimas prie nusistojusios darbo tvarkos ir procedÅ«rų, su kuriomis daugelis organizacijos narių sieja savo profesinį saugumą);
  • įgÅ«džių dirbti naujomis sąlygomis trÅ«kumas;
  • emociniai Å¡alutiniai padariniai (pasitikėjimo savimi, įtakos kitiems,
  • bendravimo galimybių sumažėjimas, galimas atsakomybės, įtampos padidėjimas);
  • pasitikėjimo vadovybe stoka;
  • galimų nesėkmių baimė;
  • asmeniniai konfliktai su pokyčio iniciatoriais arba įgyvendintojais.

Pokyčių įgyvendinimo sėkmės prielaidos

chess-442542_640Å achmatų žaidimo strategijose, kurios iÅ¡ tiesų turi daug bendro su verslo strategijomis, neretai sutinkamas teiginys – „blogas planas geriau negu jokio plano“. Tai daugiau sąmojinga negu teisinga. Savaime suprantama – planas bÅ«tinas, bet kiekvienas sprendimas, kiekvienas žingsnis jame turi bÅ«ti giliai apmąstytas ir tiksliai pagrįstas. Nepakankamai įvertinus sudėtingos ir nuolat besikeičiančios veiklos aplinkos veiksnius ir rizikas, galima priimti tik akivaizdžiausius teisingus sprendimus, ir toks planas gali atneÅ¡ti sėkmę nebent esant menkai konkurencijai. Verslo procesų vadyboje, apimančioje organizacijos veiklos optimizavimą ir procesų pritaikymą efektyvumui didinti, susiduriama su dviem problemiÅ¡komis sritimis. Viena vertus, egzistuoja didžiulė ir vis besiplečianti valdymo koncepcijų, sistemų, procesų, bÅ«dų, metodų, instrumentų, vadybos mokyklų gausa. Kita vertus, yra ženklus atotrÅ«kis tarp minėtų priemonių teorinio analizavimo diapazono ir jų praktinio taikymo. Dalis vadovų nesugeba suvokti arba sąmoningai nesigilina į vadybos mokslo teikiamas ir praktikoje pasiteisinusias procesų pertvarkos priemones, sistemas ir metodus. Kita vertus, itin didelę reikÅ¡mę veiklos veiksmingumui turi pokyčio įgyvendinimo vadyba. Pokyčiai organizacijoje ir joje vystančios permainos yra reakcija į iÅ¡orinius ir vidinius pasikeitimus. Ä® pokyčius organizacijoje reaguoja, nors ir skirtingai, visi tiekimo grandinės dalyviai bei suinteresuotosios Å¡alys (vadovai, darbuotojai, partneriai, tiekėjai, bankai ir kt.). Todėl kompanijos vadovybė, siekdama organizacijos iÅ¡likimo ar tobulėjimo, turi derinti veiklos tikslus ir procesus su aplinka plačiąja prasme ir, priklausomai nuo situacijos, savalaikiai juos keisti, koreguoti bei atitinkamai komunikuoti. Kai tikslai transformuojami į konkrečius rodiklius ar priemones ir tampa organizacijos veiklos bei naujos vidinės kultÅ«ros dalimi (angl. Internalizing), jie yra „pajuntami“ visų organizacijos narių. Permainos, susietos su įgaliojimų ir atsakomybės perskirstymu, struktÅ«ros keitimu; technologijos proceso pokyčiai, taip pat turi įtakos visos organizacijos veiklos veiksmingumui.

Pokyčių ir jų sąlygojamų pertvarkytų procesų įgyvendinimo sėkmę lemia sistemos „pokyčiai -vadovybė -organizacijos bendruomenė darna. Autoriai išskiria tokius pagrindinius minėtos sistemos darnos užtikrinimo imperatyvus:

  • operatyvus ir sistemingas visų be iÅ¡imties bendruomenės narių informavimas apie pokyčių ir procesų tobulinimo tikslus ir priežastis, priemones, einamuosius ir bÅ«simus pokyčius, problemas, krizines situacijas ir jų įveikimo bÅ«dus;
  • tik organizacijos darbuotojų daugumai pozityviai priėmus vadovybės sprendimus ir pritarus siÅ«lomiems veiksmams bei priemonėms galima tikėtis ir permainų veiksmingumo;
  • turi bÅ«ti sistemingai organizuojami visuotiniai organizacijos narių susirinkimai, kurių metu analizuojama, kaip tenkinami darbuotojų poreikiai bei įgyvendinami pageidavimai ir siÅ«lymai susiję su pokyčių „suvaldymu“ ir gyvenimo darbe kokybe;
  • visi darbuotojai privalo gerai suvokti ne tik asmeniÅ¡kai savo, savo skyriaus pokyčių tikslus, uždavinius ir jų įtaką viso „produkto“ pridėtinės vertės kÅ«rimo grandinėje), bet ir gerai žinoti gretutinių skyrių poreikius ir veiklos specifiką bei „matyti“ visos organizacijos pokyčių ir procesų pertvarkos tikslą ir sistemą;
  • kiekvienas naujas ar pertvarkytas procesas turi turėti konkretų „šeimininką“ -valdytoją.

 

Sėkmingų pokyčių įgyvendinimo žingsniai:

Pokytį laikyti sėkmingu galima tik tada, kai jis atnešė lauktų rezultatų su suvaldytais kaštais ir reikiamu laiku. Ne mažiau yra svarbus ir pokyčio įgyvendinimas į kasdienę ir permanentinę veiklą, kad jis netaptų tik “vienadiene akcija“. Todėl ypatingas dėmesys turi būti skiriamas „pokyčiams darbuotojų širdyse“  įgyvendinimą. John Kotter, vienas verslo pokyčių gurų, yra išgryninęs sėkmingų pokyčių principus ir reikalavimus, leidžiančius ne tik juos valdyti, bet ir suprasti. Autorius susieja žmonių atsakomybių roles ir jų požiūrį į pokyčius, pagal kuriuos žmonės mato, jaučia ir keičia procesus bei keičiasi patys. Kotter pokyčių įgyvendinimo modelis susideda iš 8 etapų, sutrumpintai gali būti apibrėžiamas:petra-679395_640

  1. Įkvėpti žmones judėti daryti realius ir svarbius pokyčių dalykus.
  2. Sudaryti lyderiaujančią pokyčių komandą – su reikiamu emociniu nusiteikimu ir reikiamų bei skirtingų kompetencijų ir lygių savybėmis.
  3. Pateikti teisingą viziją – komandai pateikti stabilią ir paprastą viziją bei strategiją, sufokusuotą į emocinius ir kūrybiškumo aspektus, būtinus tobulinant produktus ir procesus ir didinant efektyvumą.
  4. Komunikuoti pokyčio „pirkimo“ skatinimui ir jo „pardavimo“ užtikrinimui (įtraukti tiek žmonių, kiek tik įmanoma, komunikuoti esminius dalykus paprastai, apeliuoti į žmonių poreikius ir atsakomybes).
  5. Suteikti galią veiksmui – pašalinti kliūtis, sukurti konstruktyvius grįžtamuosius ryšius ir užsitikrinkite didelį ir nuolatinį lyderių palaikymą.
  6. Kurti trumpalaikes pergales (siekiant ilgalaikių tikslų).
  7. Puoselėti ir padrąsinti tebevykstančio pokyčio diegimo ryžtingumą ir atkaklumą.
  8. Pokyčių sklaida ir jų integravimas į organizacijos veiklą bei kultūrą.

Organizacijos skiriasi dydžiu, struktūra, veiklos procesais ir rezultatais, turimais ištekliais, įtaka visuomenei ir bendruomenei bei kitais rodikliais. Nuo jų didžia dalimi priklausys procesinio valdymo, pokyčių ir procesų pertvarkymo metu kylančių rizikų dydis bei struktūra. Pokyčių iniciatoriai ir diegėjai turi detaliai apmąstyti naujovės diegimo kiekvieną etapą ir tarpsnį, „matyti“ diegiamos naujovės visumą ir jos sudedamąsias dalis bei rizikų atsiradimo šaltinius ir galimas priežastis. Tai gali palengvinti atnaujinimo proceso srauto diagramų, valdymo kortų, Pareto diagramų ir kitų vadybos metodų naudojimas. Ypač svarbu kuo objektyviau įvertinti realią situaciją bei organizacijos darbuotojų psichologinį ir emocinį nusiteikimą pokyčio diegimo išvakarėse.

Projektų valdymo sėkmės ir nesėkmių veiksniai.

the-business-man-713327_640Atliekant projektų valdymo vertinimą, pravartu atsižvelgti ir į projektų sėkmės bei nesėkmių veiksnius. Kiekvienas projektas turi teigiamų ir neigiamų aspektų: iš gerosios patirties galima pasimokyti ir ją sėkmingai taikyti savo veikloje, tačiau nemažiau svarbu žinoti nesėkmių priežastis, nes atsižvelgiant į jas galima koreguoti veiksmus ir išvengti klaidų. Literatūroje dažnai minima, kad sėkmingas projektas yra tas, kuris baigtas per nustatytą terminą (laiką), kurio biudžeto (kainos) ribos neperžengtos ir pasiekti kokybiški rezultatai. Kokybė – projektu sukuriamas laukiamas rezultatas. Kaina – projekto rezultatas, pasiektas atsižvelgiant į numatytas išlaidas. Laikas – projekto rezultatas, sukuriamas per numatytą laiką. Projektuose turi būti atsižvelgta į kliento poreikius visose trijose kategorijose. Minėti aspektai sudaro vadinamąjį „geležinį trikampį“, kurie veikia kartu ir konkuruoja tarpusavyje kuriant projektą, ryšį. Nors daugelis projektų vadovų galėtų išvardyti pagrindines projektų sėkmės ir žlugimo priežastis, tačiau nepasisekusių projektų skaičius išlieka gana didelis. Projekto sėkmei didžiausią įtaką daro tikslus projekto veiklų apibūdinimas, tvarkaraščio sudarymas, planavimas, darbuotojų kompetencijos, efektyvus bendravimas, projekto pasikeitimų valdymas. Pažymėtina, kad projekto komandos kompetencijų ir efektyvaus bendradarbiavimo su suinteresuotomis šalimis svarbą visose projekto gyvavimo ciklo etapuose. Cerpa ir Verner atliktame tyrime, kuriame analizuotos projektų nesėkmių priežastys (analizuota 70 nesėkmingų projektų), pastebėta, kad projektų nesėkmę neretai lemia ne viena, o keletas priežasčių, kurios neretai tarpusavyje susijusios. Dažniausia pasitaikantys neigiami veiksniai yra projekto baigimo termino neatitikimai, dėl kurio koreguojamas projekto vystymas (nelieka laiko veiklų peržiūroms), nepakankamas projekto išteklių įvertinimas, nevykdomas pakartotinis rizikos vertinimas, kontrolė projekto metu. Svarbu žinoti sėkmės ir nesėkmių veiksnius kiekviename projektų valdymo etape.

Sėkmingo projektų valdymo veiksniai.

notepad-691250_640Apibendrinus medžiagą, nustatyti projektų valdymo etapų veiksniai, kurie gali padėti efektyviau valdyti projektus. Identifikavimo etape nustatoma tikslinė grupė, problema ir jos sprendimo būdas. Identifikavimo etape nemažiau svarbu atidžiai įvertinti finansavimo galimybes, apibūdinti laukiamus rezultatus. Planavimo etape svarbu realiai planuoti laiką, biudžetą, uždavinius, veiklas, įvertinti riziką. Taip pat turėtų būti aktyviai bendradarbiaujama su suinteresuotomis šalimis, įvertinamas užduočių vykdymo nuoseklumas, sąveika su kitomis organizacijos veiklomis. Įgyvendinant projektą, suburiama jį įgyvendinanti komanda, vykdomos korekcijos (pasikeitus išorinėms sąlygoms), laikomasi grafiko, rengiami dokumentai. Patartina vykdyti projekto įgyvendinimo stebėseną, aktyviai komunikuoti su suinteresuotomis šalimis. Baigimo etape, kaip teigia darbuotojai, rengiami baigiamieji dokumentai, vertinamas rezultatų pasiekimas, rengiamos refleksijos suinteresuotosioms šalims apie projekto rezultatus. Patartina atsižvelgti į projekto rezultatus ir mokytis iš patirties. Pagal gautus atsakymus sėkmingą projektų valdymą lemia aiškūs ir pasiekiami tikslai, detalus (tikslų, išteklių) planavimas, veiklų įvykdymas ir bendradarbiaujanti, turinti patirties komanda. Identifikavimo etapo sėkmę lemia komanda, pasiruošusi įvykdyti projektą, atidus projektui keliamų reikalavimų įvertinimas. Planavimo etapo sėkmė siejama su suderintais suinteresuotų šalių poreikiais, pakankamais ištekliais. Įgyvendinimo etapo sėkmės veiksniai apima suderintas projekto veiklas, efektyvų veiklų ir pokyčių valdymą. Baigimo etapo sėkmę lemia laiku parengtos ir pateiktos finansinės ataskaitos, projekto baigimas pagal planą.

people-sitting-690317_640

EMPATINIS KLAUSYMAS IR JO METODAI. POKALBIO IR GRUPĖS DISKUSIJOS VALDYMAS

Viena iš dažniausiai naudojamų technikų, norint valdyti pokalbį ar grupės diskusiją yra klausymasis. Mokėjimas klausytis yra vienas svarbiausių žingsnių visame bendravimo procese. Klausymasis sudaro apie 42-53%  bendravimo proceso. Palyginimui, 16-32 proc.  – kalbėjimas, 15-17 proc. – skaitymas, 9-14 proc.  – rašymas.

Visų pirma, labai svarbu atskirti sąvokos “girdėjimas” ir “klausymasis”, kadangi šios sąvokos reiškia du skirtingus dalykus:

  • Girdėjimas reiÅ¡kia garsinių virpesių priėmimą.
  • Klausymasis reiÅ¡kia veiksmą, kurio metu suprantame ir interpretuojame tai, ką iÅ¡girdome.

Klausymasis gali būti aktyvus ir pasyvus. Aktyvus klausymas savo ruožtu dar skirstomas į refleksyvų (empatinį) ir nereflektyvų. Nereflektyvus klausymas vyksta tada, kai klausytojas nesikiša į pokalbį pastabomis, klausimais, patikslinimais ir pan. Tokia klausymo forma gera tokiomis aplinkybėmis:the-business-man-713327_640

  • Kai kalbėtojas emocionalus, susijaudinęs ir matyti, kad kalbėtojas dega noru pasakyti savo nuomonę, o bendrakalbio pastabos jam nelabai rÅ«pi.
  • Priimant į darbą ir kitais atvejais, kai naudinga kiek galima daugiau sužinoti apie kalbėtoją.
  • Kai kalbėtojui sunku dėstyti savo mintis. Tokiu atveju patariama leisti jam pačiam rasti žodžius, kuriais nori nusakyti savo bÅ«seną.
  • Vadovui kalbantis su darbuotojais.

Reflektyvaus klausymosi forma pasižymi tuo, kad pokalbio partneris aktyviai (žodžiais, gestais ir mimika) parodo savo santykį su aptariama tema. Šis būdas padeda geriau išsiaiškinti detales, nuodugniau suprasti kalbėtoją, kadangi daugelis minčių, kurias pasakome vienas kitam, mums turi tą prasmę, kurią mes joms teikiame. O klausytojui mūsų mintys ir žodžiai gali reikšti visai ką kitą ir nebūti tokie svarbūs. Reflektyvus klausymas svarbus ir tuo, kad neretai tas pats žodis gali turėti daug reikšmių, o kalbėtojas ne visuomet tiksliai išdėsto savo mintis. Be to, bendravimo, pokalbio ar grupės diskusijos efektyvumui turi įtakos ir įvairūs kiti veiksniai: dalyvių psichologinė nuostata dėl vienos ar kitos temos, įvairios emocijos, išsilavinimas, patirtis ir t. t.


Empatinis klausymasis reiškia klausymą ir perduodamos informacijos supratimą kalbėtojo požiūriu (ne tik turinio, bet ir jausmų, idėjų arba minčių, susijusių su klausimu).

Empatinio klausymosi metodų yra įvairių:

  • petra-679395_640Paskatinimas– tai tokios kalbėtojo reakcijos, kurios atskleidžia paÅ¡nekovui, kad esate susidomėjęs ir klausotės jo. Paskatinimui tinka nežodinis pritarimas: palinkusi poza, galvos linktelėjimas, akių kontaktas. Arba žodžiai: suprantu, matau, tai įdomu, gal galėtum daugiau apie tai papasakoti, man svarbu tai, ką tu sakai ir ką jauti.
  • AiÅ¡kinimasis– Å¡is metodas naudojamas, kai norite pasitikslinti ar teisingai supratote pasakytus žodžius, norite sužinoti papildomą informaciją. Čia tiktų tokios frazės, kaip: “iÅ¡ tiesų norėjai pasakyti, kad…”, “ar galėtum pakartoti”.
  • Pakartojimas– klausant kartais naudinga tiesiog pakartoti keletą paskutinių paÅ¡nekovo žodžių arba paskutinę mintį. Tokiu bÅ«du kitas iÅ¡ jÅ«sų lÅ«pų iÅ¡girsta tai, ką pats pasakė. Taip jÅ«s parodote, kad atidžiai klausotės ir esate susidomėjęs. Galima pakartoti pagrindines mintis, pabrėžti svarbiausius faktus.
  • Perfrazavimas – kiek sudėtingesni metodas, kuris leidžia pasitikrinti savo interpretacijas ir pasakytų žodžių prasmę. Pav.: “Kaip supratau, tu ketini…”, “Jei teisingai supratau, tu nusprendei…” Tokiu bÅ«du jÅ«s iÅ¡siaiÅ¡kinate, ar teisingai supratote paÅ¡nekovą ir padedate jam geriau suprasti save.
  • Atspindėjimas– tai svarbus empatinio klausymosi bÅ«das, kuris reikalauja iÅ¡ klausytojo ypatingo atidumo ir jautrumo kalbančiajam. Atspindint stengiamasi suvokti, suprasti ir atspindėti kalbančiojo jausmus, kurie yra už žodžių. Apie jausmus, kaip ir minėjau, daugiausia sprendžiame iÅ¡ nežodinių ženklų. Čia tiktų tokios frazės, kaip: “Tave neramina…”, “AÅ¡ matau, kad tu nuliÅ«dai”, “Atrodo, kad esi patenkintas savimi”. “Pastebėjau, kad tave tai pykdo“.
  • Apibendrinimas. Å is emfatinio klausymosi metodas dažniausiai naudojamas pokalbio pabaigoje. Klausytojas informuoja kalbėtoją apie tai, ką jis suprato iÅ¡ to, kas pasakyta. Jis apibendrina pagrindines mintis ir faktus. Klausytojas tarsi susumuoja tai, ką iÅ¡girdo ir pamatė. Sakiniai galėtų prasidėti taip: “Pagrindinė mintis, kurią tu norėjai pasakyti, yra…”, “PanaÅ¡u, kad iÅ¡ to, ką pasakei, svarbiausia yra…”.

studying-699485_640Matome, kad visi minėti empatinio klausymo metodai reikalauja iš mūsų maksimaliai sukaupti dėmesį. Galime palengvinti sau darbą, pirmiausia, nebandydami prisiminti kiekvieno žodžio žodžio ar detalės. Svarbiausia – suvokti esmę. Be to, mes mąstome daug greičiau negu kalbame, taigi, klausantis mūsų smegenys gali dirbti keliais lygiais: klausydami pasakojimo galime stebėti nežodinius kalbėtojo signalus, bendravimo procesą, įvardinti jausmus. Mokėjimo klausytis galima išmokti, vartojant anksčiau minėtus metodus.

mathematics-299384_640

TINKAMO ATLYGIO SKAIČIAVIMO METODIKOS IR ĮRANKIAI

Žmogiškųjų išteklių valdymas – tai valdymo funkcija, susijusi su organizacijos narių verbavimu, parinkimu, mokymu ir tobulinimu. Tai yra patariamoji funkcija, žmonių išteklių valdymo procesas – nuolat besitęsianti procedūra, kurios paskirtis – aprūpinti organizaciją reikiamais žmonėmis, reikiamoms pareigoms bei reikiamu laiku ir nustatyti jiems darbo užmokestį bei jo mokėjimo formą. Taigi žmonių išteklių valdymas susideda iš planavimo, verbavimo bei atrankos procesų. Toliau seka jų mokymas ir tobulinimas, socializacija bei darbinės veiklos įvertinimas, todėl darbuotojai yra paaukštinami, perkeliami, pažeminami arba atleidžiami.


hand-427518_640Teisingumo teorija – darbo motyvacijos teorija, kuri pabrėžia individo tikėjimą atsilyginimo bei nuobaudų sistemos (taikomas jo darbo rezultatui ar pasitenkinimui) teisingumu ir neÅ¡aliÅ¡kumu. Teisingumą galima apibÅ«dinti kaip individo įdėtų iÅ¡teklių (pastangų ir sugebėjimų) ir gauto atlygio už darbą (atlyginimas arba paaukÅ¡tinimas) santykį. Žmonės apie atlygio teisingumą sprendžia arba juos lygindami su kitų gautais už panašų indėlį (žmonių situacijų palyginimas), arba su kuriuo nors kitu juos atitinkančiu pastangos / atlygio santykiu. Žmonės yra skirtingi, todėl jų metodai suvokiamai neteisybei paÅ¡alinti ar sumažinti yra skirtingi.

Teisingumo teorija rodo, kaip svarbu, kad vadovai pažintų darbuotojus ir pripažintų, jog darbai atliekami žmonių santykių kontekste.

Individo elgesys Å¡iek tiek priklausys nuo laukiamo rezultato pobÅ«džio. Kai kurie rezultatai savaime jau yra vidinis atsilyginimas – atlygis, kurį tiesiogiai „pajunta“ pats individas (tai užbaigtumo pojÅ«tis, padidėjęs savigarbos jausmas ar pasitenkinimas lavinant naujus sugebėjimus). IÅ¡orinis atsilyginimas suteikiamas per „agentą iÅ¡ Å¡alies“; tai premijos, pagyrimai ar pareigų paaukÅ¡tinimas. LÅ«kesčių teorija susijusi su žymiai sudėtingesniu skaičiavimu negu poreikių ir teisingumo teorijos, kadangi „darbo atlikimo–rezultatų“ viltis, valentingumas ir „pastangų – darbo atlikimo“ viltis susiję daugialype grandine.


Vilčių teorijoje taip pat galimi tam tikri pakitimai dėl žmonių natūros. Ilgainiui teigiami lūkesčiai gali virsti neigiamais, o nusivylęs ankstesniu atsilyginimu už pastangas žmogus gali nustoti tikėjęs, kad sugeba numatyti pastangų rezultatą ir kad už tai bus atlyginta. Jei viršininkas nuolat perrašo pavaldinio pranešimus taip, kad dingsta jo asmeninis „braižas“, ir prisiima visus nuopelnus, darbuotojo teigiami lūkesčiai gali virsti neigiamais. Tada valentingumas taip pat gali virsti neigiamu, ir pavaldinys pradeda galvoti, jog „šis atlygis man daugiau nebus toks svarbus kaip anksčiau“. Vilčių teorija leidžia suprasti, jog vadovams santykiuose su darbuotojais dera vienu metu dėmesį kreipti į daugelį veiksnių.teacher-424739_640

Rekomendacijos vadovams:

  • IÅ¡siaiÅ¡kinti, kokį atsilyginimą vertina kiekvienas darbuotojas;
  • Nustatyti, kokio darbo rezultato jÅ«s pageidaujate;
  • Užtikrinti, kad reikalaujami darbo rezultatai bÅ«tų realiai pasiekiami, susieti atsilyginimų su darbo rezultatais;
  • IÅ¡siaiÅ¡kinti, kokie veiksniai galėtų trukdyti atsilyginimo efektyvumui;
  • Ä®sitikinti, kad atsilyginimas yra adekvatus.

TINKAMO ATLYGIO SKAIČIAVIMO METODIKOS IR ĮRANKIAI

cigarettes-621346_640

Personalo mokymo išlaidų įtaka organizacijos finansams

Įmonių vadovai vis dažniau siunčia savo darbuotojus į kvalifikacijos kėlimo kursus, tikėdamiesi gauti ilgalaikę finansinę grąžą. Jie tiki, jog investicijos į personalo mokymą gali padėti pagerinti ne tik įmonės finansinius rodiklius, bet ir padidinti pačių darbuotojų motyvaciją darbe bei jų gebėjimą geriau išspręsti iškylančias problemas. Visų pirma, įmonės vadovui yra labai svarbu, kad jų darbuotojai būtų motyvuoti dirbti.

Darbuotojas, kuris eina į darbą su dideliu noru atlikti savo pareigas kuo geriau ir padėti įmonei pasiekti kuo aukštesnį lygį yra kur kas pranašesnis už darbuotoją, kuris į darbą vyksta tik todėl, kad reikia.


time-430625_640Darbuotojas, kuris atkenčia tas 8 darbo valandas ir su palengvėjimu palieka darbovietę. Tokie darbuotojai tampa įmonės „inkaru“, tačiau atleisti juos dėl sumažėjusios motyvacijos, kuomet Lietuvoje trūksta gerų specialistų, būtų didelė prabanga. Būtent dėl šios priežasties verta apmąstyti kitas galimybes, kaip pakelti darbuotojų motyvaciją. Vienas iš būdų tai padaryti – išsiųsti darbuotoją į mokymus. Tokie mokymai, kaip parodė juose dalyvavusių įmonių patirtis, yra labai geras būdas padėti žmogui sugrąžinti ne tik norą dirbti, tačiau ir norą savo darbą atlikti kaip įmanoma geriau. Tokie mokymai labai padėjo ne vienai įmonei ir jų naudą įvertinti galima per labai trumpą laiką. „Protechnika“ – tai viena iš daugelio įmonių, kurios tvirtina, jog mokymai turėjo didžiulę naudą: „Mokymų nauda mūsų įmonei akivaizdi – prasidėjo pokyčiai veiklos procesuose, padidėjo darbuotojų efektyvumas. Kiekvienas šiandien į savo darbą žiūri kaip į bendrą komandos tikslą, o ne asmeninių pareigybių vykdymą, kaip, mano manymu, įmonėje buvo daug metų“, – kalbėjo Jolita. Tokie vadovės žodžiai parodo, jog mokymai padeda abiem pusėms: ir darbuotojui, ir įmonei, kurioje jis dirba. Žmogus po mokymų įprastai tampa labiau motyvuotas darbui, taip pat tai padeda ir asmeniniame gyvenime: dažnas darbuotojas sako, jog mokymai, jam padėjo suprasti ko jis nori iš gyvenimo ir kokie jo tikslai. O darbdaviui, suprantama, toks darbuotojo pasikeitimas neabejotinai atsispindi padidėjusiame bendrajame pelne, taip pat kyla mažiau nesutarimų su partneriais ir klientais, kas taip pat leidžia įmonei pasiekti geresnius finansinius rodiklius padidinant darbų spartą bei sandorių vertę.


Kiekvienos įmonės sėkmės pagrindas yra kompetentingi darbuotojai. Tačiau aukštos kvalifikacijos darbuotojų pastarąjį dešimtmetį Lietuvoje sparčiai mažėja, nes šie emigruoja į kitas Europos ar pasaulio šalis, kur atlyginimas už jų žinias ir galimybes yra ženkliai didesnis nei Lietuvoje. O tie, kurie lieka Lietuvoje, mažesnėms mūsų šalies įmonėms yra sunkiai įperkami.

Vadovams tenka spręsti dilemą, kaip pagerinti finansinę padėtį neišleidžiant didžiulių pinigų patyrusiems ir labai kvalifikuotiems darbuotojams samdyti.

Vienas iš galimų būdų spręsti šį klausimą yra turimų darbuotojų kvalifikacijos kėlimas. Investavus į savus darbuotojus, į jų darbo kokybės gerinimą ir jų žinių bagažo didinimą galima sutaupyti nemažai lėšų ir galiausiai turėti teigiamą rezultatą ilgesniame laikotarpyje. Teigiama, jog įmonių vadovai, kurie siunčia savo darbuotojus į įvairius kvalifikacijos kėlimo kursus, tikisi, jog pasimokiusių darbuotojų veiklos rezultatai vidutiniškai pagerės bent 20 procentų.


Darbuotojas nėra lygus kitam darbuotojui.

Į mokymus išsiųsti 2 darbuotojai. Vienas įmonėje jau dirba 21 metus, kitas vos 9 mėnesius. Dėl tokių darbo patirties skirtumų galima spręsti, jog didesnę darbo patirtį turinčio asmens darbo kokybė ženkliai nepakis, nes su tokia didžiule patirtimi kažką nauja išmokti ir sugebėti pakeisti savo nusistovėjusius darbo principus, būtų gana sudėtinga. Tačiau, žinoma, naujovės vienoje ar kitoje srityje gali, ne kardinaliai, bet padėti ir šiam žmogui pagerinti savo darbo kokybę bei paspartinti darbų atlikimo tempą, o  tai galėtų padėti įmonei siekti geresnių rezultatų.

Kvalifikacijos kėlimo mokymai didžiausią įtaką  gali turėti mažesnę darbo patirtį turintiems asmenims. Šių žmonių darbo principai dar nėra nusistovėję, turimų žinių bagažas nėra didelis, o patirties trūkumas pasireiškia sprendžiant iškilusias problemas. Todėl kiekvienas mažiau patyręs darbuotojas kvalifikacijos kėlimo kursuose gali atrasti save, savo darbo braižą, savo stipriąsias ir silpnąsias puses, įgauti daug iki tol negirdėtų žinių bei pasisemti neįkainojamos patirties, kuri be abejones pravers ne tik darbe, bet ir gyvenime. Tokiu būdu nepatyręs darbuotojas galėtų ženkliai pagerinti savo darbo kokybę bei darbo tempus, o investicijos į tokį darbuotojo tobulinimą darbdaviui atsipirktų labai greitai.


meeting-469574_640Deja, yra labai sunku nustatyti mokymų teikiamą finansinę naudą. Rezultatus galima pastebėti tik analizuojant ilgesnį laikotarpį. Lyginant kelis laikotarpius iki mokymų su laikotarpiais po mokymų ir vertinant pasiektus rezultatus įvairiuose balanso straipsniuose bei kitose ataskaitose. Paprasčiau pardavimų srityje, kur darbuotojas atsakingas už pardavimus. Galima nesunkiai palyginti kiekvieno mėnesio darbuotojo pardavimo statistikas ir taip nustatyti, kokią finansinę naudą suteikė darbdavio investicija į darbuotojo kvalifikacijos kėlimo mokymus.

Jeigu darbuotojo kompetencija buvo tinkamai išnagrinėta ir nuspręsta, kokioje srityje jam labiausiai reikia patobulėti ir jam užsakyti būtent tie mokymai, kurių jam labiausiai reikia, tuomet, anot UAB „Interprekyba“ direktoriaus Augučio Kučinsko, darbuotojo rezultatai po mokymų daugeliu atvejų pagerės nuo 10 iki 20 procentų. Tačiau tokiam rezultatui pasiekti vien išbūti mokymuose neužtenka. Pasibaigus jiems darbuotojas turėtų kaip įmanoma greičiau pritaikyti gautas žinias bei darbo principus, nes kitu atveju visos žinios, gautos mokymuose pasimirš ir įmonės vadovams mokymai visiškai neatsipirks.


Apibendrinant kompetencijos kėlimo mokymus, galima teigti, jog tokie mokymai įmonėms gali būti lyg „gelbėjimosi ratas“, kuomet sunku rasti aukštos kvalifikacijos specialistų už prieinamą kainą. Mokymų pagalba galima tokius specialistus pasiruošti patiems ir investuotos lėšos į darbuotojų rengimą atsipirks su kaupu. Taip pat darbuotojų kvalifikacijos kėlimo nauda per kurį laiką gali išryškėti įmonės ataskaitose. Tikėtina, kad darbuotojas po mokymų sugebės pagerinti savo darbo kokybę, tempą ir našumą mažiausiai 10%. Tiesa, kiekvienas žmogus yra skirtingas ir iš kiekvieno jų negalima reikalauti vienodai gerų rezultatų. Tačiau apibendrinant mokymų teikiamą naudą, ji yra neabejotina  ir neginčijama.

Personalo mokymo išlaidų įtaka organizacijos finansams

Brigita Bukauskaitė

wood-cube-473703_640

Raktiniai žodžiai padėsiantys gauti darbą

tower-414037_640Jeigu jums nors kartą teko ieškoti darbo, turbūt pastebėjote, kad darbo paieškos kartais gali būti labai sudėtingas procesas. Laimei, yra tam tikros taisyklės, kurių laikantis išsvajotasis darbas gali būti ranka pasiekiamas. Anot darbdavių yra tam tikri žodžiai ir klausimai, kurių reikėtų vengti rašant CV, motyvacinį laišką, o vėliau ir bendraujant darbo pokalbio metu.


Įdarbinimo agentūros specialistai ir darbdaviai teigia, kad labai svarbu ne tik, kaip atrodo jūsų gyvenimo aprašymas (jis turėtų būtų tvarkingas, informatyvus, parašytas taisyklinga kalba), bet ir kokius žodžius vartoja potencialus kandidatas. Rašydami apie savybes, turėtumėte panaudoti tokius būdvardžius, kaip: greitai prisitaikantis, aktyvus, patikimas, novatoriškas, draugiškas, sumanus, savarankiškas, daug dirbantis ir siekiantis užsibrėžti tikslo.

Greitai prisitaikantis, aktyvus, patikimas, novatoriškas, draugiškas, sumanus, savarankiškas, daug dirbantis ir siekiantis užsibrėžti tikslo.

Tuo tarpu, aprašydami darbo patirtį vartokite šiuos veiksmažodžius: buvau atsakinga(s) už, koordinavau/organizavau, vykdžiau, atlikau, sukūriau, analizavau, planavau, inicijavau (pvz., pakeitimus), prisidėjau prie (pvz., projekto, strategijos kūrimo ir pan.). Siūlome taip pat paminėti tokias savybes kaip ambicingumas, drąsa, etiškumas, darbštumas ar punktualumas – idealiuoju atveju naudokite šiuos žodžius, kaip sakinio dalį tekste, o ne kaip papunkčiui išvardijamas bendrines savybes.


Atkreipkite dėmesį į tai, kad yra vengtinų žodžių, kurie patys savaime turi pozityvią reikšmę, bet šiuo metu vartojami taip dažnai, kad galiausiai prarado teigiamą poveikį. Neseniai „LinkedIn“ (didžiausias profesinis tinklas) paskelbė 10 labiausiai darbdavius atstumiančių žodžių sąrašą, kurių reikėtų vengti tiek rašant CV, tiek ir pokalbio metu:

  1. Motyvuotas (motivated)
  2.  Kūrybingas (creative)
  3. the-business-628119_640Entuziastingas (enthusiastic)
  4. Aistringas (passionate)
  5. Profesinė patirtis (track record)
  6. Itin motyvuotas (driven)
  7. Ilgametė patirtis (extensive experience)
  8. Plataus spektro (wide range)
  9. Atsakingas (responsible)
  10. Strateginis (strategic)

Jeigu nusprendėte į CV įtraukti pomėgius, pasistenkite įrašyti tokius, kurie papildytų jūsų darbinę patirtį arba būtų kuo nors išskirtini. Pavyzdžiui, padavėjai prie pomėgių gali pažymėti, jog lanko dekoravimo kursus ar domisi naujausiomis kokteilių tendencijomis, pardavimų vadybininkai – neurolingvistiniu programavimu ar grafiniu dizainu, o fotografai – kūrybiniu rašymu ar meno terapija. Šiuo metu labai madinga savanoriauti. Gal jums patinka jodinėti, žiesti puodus ar gal domitės senovinių automobilių lenktynėmis? Puiku! Tuo tarpu pomėgis „skaityti“ įspūdingai atrodys tik tuo atveju, jeigu įrašysite, jog skaitote viduramžių poeziją lotynų kalba. Visais kitais atvejai – tiesiog išbraukite šią informaciją iš CV, ji tikrai nėra būtina.


Motyvacinis laiškas

fountain-pen-447576_640Net jei ir nėra prašoma, labai rekomenduojame brūkštelti kad ir trumą motyvacinį laišką. CV – tai tik sausas datų ir faktų rinkinys, o motyvacinis laiškas padės sukurti pirmąjį jūsų, kaip asmenybės, įspūdį. Rašydami laišką nurodykite į kurią poziciją kandidatuojate ir kur radote skelbimą. Nekartokite tos pačios informacijos, kuri jau įrašyta jūsų CV, geriau parodykite savo susidomėjimą įmone, parašykite kelis komplimentus, esant galimybei – atskleiskite savo bendruosius ir profesinius gebėjimus, derindami juos su pareigybiniais aprašymais ar įmonės veikla.

Venkite bendrinių ir tuščių sakinių, pavyzdžiui,: „panaudosiu ilgametę patirtį”, taip pat neigiamą reikšmę turinčių žodžių: „neturiu patirties“, „nemoku“ arba „neišmanau“. Būkite originalūs, konkretūs ir tikslūs, o savo trūkumus stenkitės kompensuoti savybėmis, kurios viliotų darbdavius, tarkim „esu orientuota(s) į rezultatą, o ne darbo valandas“, „esu pasiruošęs (-usi) mokytis laisvalaikiu“ ir pan.


 

keyboard-597007_640 Prieš pokalbį būtinai pasidomėkite apie įmonę

Prieš pokalbį būtinai pasidomėkite apie įmonę ir jokiu būdu neklauskite šių klausimų:

  1. Kokia yra Å¡ios kompanijos veikla?
  2. Kiek valandų turėčiau dirbti?
  3. Kada galėčiau tikėtis paaukštinimo?
  4. Ar mokate už viršvalandžius?

 


 

Net jeigu interviu ir sukelia jums didžiulį stresą, stenkitės kontroliuoti savo kalbą (teik kūno, tiek verbalinę). Pokalbio metu derėtų vengti garsinių pauzių, t.y. vartoti tokius garsus kaip „hmmm“, „aaa“ ir pan. Taip pat mažai tikėtina, kad keiksmažodžiai, netaisyklinga kalba ar žargonizmas bus įvertinti kaip asmeninis žavesys. Pasistenkite išlaikyti formalų bendravimą, kalbėdami mažiau vartokite įvardį „aš” ir venkite žodžio „nekenčiu”.


hand-427518_640Primename, kad darbo pokalbio metu rekomenduotina:

  1. Kalbėti konkrečiai ir apie tai, ko jūsų prašo;
  2. Paminėti tuos įgūdžius, kuriuos galite pritaikyti naujoje darbovietėje;
  3. Įvardinti, kuo galite būti naudinga(s);
  4. Paminėti pavyzdžius, iliustruojančius sėkmingo darbo komandoje patirtį;
  5. Pabrėžti susidomėjimą įmone ir norą joje dirbti.

 

Darbo pokalbio metu nereikėtų:

  1. Išreikšti abejones (tiek savimi, tiek įmone);
  2. Kalbėti klišėmis;
  3. Kritikuoti buvusių kolegų ir darbdavių;
  4. Naudoti terminus, kurių apibrėžimais nesate tikri
  5. Atsakinėti į klausimus pradedant sakinį: „Džiaugiuosi, kad to klausiate…”

Darbdaviai vertina tokias savybes, kaip gebėjimą organizuoti, analizuoti, sklandžiai reikšti mintis žodžiu ir raštu, taip pat gerus darbo kompiuteriu įgūdžius, tad jeigu galite šiais ar panašiais gebėjimais pasigirti – būtinai taip ir padarykite.

Sėkmės!

Raktiniai žodžiai padėsiantys gauti darbą

Ingrida Monkevičiūtė

 

vintage-635244_640

Gebėjimas pažvelgti pirkėjo akimis

Klientas yra svarbiausia bet kurio verslo dalis. Kai mes jį aptarnaujame, ne mes jam darome malonę, bet jis mums. Ä® klientą orientuoto aptarnavimo formulė labai paprasta: tiksliai iÅ¡siaiÅ¡kinti kliento poreikius ir greitai bei kokybiÅ¡kai patenkinti juos. Kai pirkėjas apžiÅ«rinėja jam siÅ«lomą pirkti prekę, jo galvoje lyg bičių spiečius dÅ«zgia ir blaÅ¡kosi deÅ¡imtys „už“ ir „prieš“. Noriu… bet lyg ir brangoka… koks puikus dizainas… bet šį mėnesį jau iÅ¡naudojau leistiną limitą… galėčiau nuÅ¡luostyti nosį kaimynams ir pažįstamiems… bet kur kiÅ¡ti seną… bet pardavėjas (konsultantas) kažkoks nepatikimas…

Ar jums buvo atėjusi mintis – kaip gerai būtų įlįsti į pirkėjo galvą ir padaryti tame minčių spiečiuje tvarką?

Å i mintis nėra jau visai taip iÅ¡ „Fantastikos aukso fondo“. JÅ«s galite tai padaryti. Pasakyčiau net daugiau- JÅ«s privalote tai padaryti, jei norite papildyti autsaiderių gretas. Vienas iÅ¡ instrumentų – gebėjimas pažvelgti pirkėjo akimis. Jo esmė paprasta,- tiek ruoÅ¡damasis susitikimui su klientu, tiek pokalbio su juo metu mėginkite mintimis tarsi įlysti į jo kailį ir tarsi jo (kliento) akimis pasižiÅ«rėti į pačią situaciją, kurioje jus abu dabar esate, pamėginkite pajausti tai, ką jis dabar gali jausti, pamėginkite įsivaizduoti, ką jis dabar galvoja.shopping-mall-522619_640

Ką jaučiate pamatę neįgalų žmogų?

Kaip manote kokio aptarnavimo reikėtų moteriai, kuri rankose laiko verkiantį kūdikį?

Akivaizdu, kad šie klausimai Jums nebuvo sunkūs ir Jūs puikiai į juos galite atsakyti, vadinasi Jūs sugebate suprasti kitus žmones, tik ar visada?

Jei sugebėsite įvaldyti decentracijos metodą, t.y. gebėjimą pabūti kliento vietoje, pasieksite tikrai nemažai. Iš situacijos „aš ir jis skirtingose barikados pusėse“ jūs galėsite pereiti į situaciją „aš ir jis vienoje barikados pusėje“.


Vienas viduramžių gydytojas prieš imdamasis gydyti sunkiai sergantį ligonį, sakydavo jam: „Mes esame trise – tu, aš ir tavo liga. Jei tu ir tavo liga būsite išvien prieš mane, aš nesugebėsiu padėti tau pasveikti. Ligą aš padėsiu tau įveikti tik tuo atveju, jei tu ir aš sujungsime savo pastangas prieš ją.“ Pamėginkite šį vaizdinį perkelti į pardavimo situaciją.


business-15721_640Perfrazuojant minėtą istoriją, aptarnaujantis personalas turėtų sau kaip maldą nuolatos priminti: „Mes esame trise – pirkėjas, aš ir pirkėjo problema. Aš tol nesugebėsiu parduoti, kol klientas ir jo problema bus išvien prieš mane. Tik tuo atveju, jei aš ir pirkėjas suvienysime mūsų pastangas prieš jo problemą aš galėsiu pasiekti savo tikslą. Vien tik žinojimas, kad pardavimo technikų arsenale yra toks instrumentas kaip gebėjimas pažvelgti pirkėji akimis, dar toli gražu neužtikrina, kad jis automatiškai taps jūsų savastimi. Tai sugebėjimas, todėl kaip ir visus kitus mūsų sugebėjimus (plaukimas, vairavimas ir t.t.) reikia nuolatos ugdyti. Nuolatinis  metodo taikymas santykiuose su klientais padės jums suprasti, kad žmonės yra skirtingi.

Nieko nuostabaus čia nematau mes ir taip žinome, kad žmonės skirtingi.

Bėda tame, kad nepaisant šio žinojimo, aštuoni iš dešimties pardavėjų bendraudami su savo potencialiais pirkėjais, pristatydami jiems savo produktus ar paslaugas, vardindami produktų savybes, elgiasi taip, tarsi klientui rūpėtų tas pat, kas rūpi jiems, tarsi klientas privalėtų džiaugtis tais pačiais dalykais, kuriais džiaugiasi jie ir neapkęsti to, ko nemėgsta pardavėjai.


Einant žvejoti jums tikriausiai net į galvą neateis mintis ant kabliuko kabinti braškę (nors jums jos ir labai patinka), kažkodėl paprastai kabinate slieką. Gal panašiai reikėtų elgtis ir pardavimo situacijose. Gebėjimas pažvelgti pirkėjo akimis kaip joks kitas metodas padės jums suprasti kokio „slieko“ kokiam pirkėjui reikia.


Mokantis pažvelgti kliento akimis jums gali kilti abejonė, ar einate teisinga linkme, ar jūsų prielaidos apie pirkėjo poreikius, polinkius, pirkimo motyvus yra teisingos. Vienas iš būdų patikrinti tai – paklausti paties pirkėjo:

„Ar aš teisingai manau, kad jūs kiek abejojate dėl kainos?“ „Gal aš klystu, bet regis jūs ieškote ko nors labiau konservatyvaus?“

Kliento, priimančio sprendimą pirkti ar nepirkti siÅ«lomą daiktą, galvoje yra tarsi implantuotos mažytės mechaninės svarstyklės – kur ant vienos lėkÅ¡telės jis deda tai, ką įsivaizduoja gausiąs, o ant kitos lėkÅ¡telės – tai, ką atiduos (kiek tai jam kainuos pinigų, laiko, papildomų rÅ«pesčių ir t.t.). Jei pirkėjo galvoje nusveria lėkÅ¡tutė su tuo „ką gaus“, pirkėjas pasako „Gerai, tinka…“ ir iÅ¡sitraukia piniginę. Jei nusveria lėkÅ¡tutė su tuo „ ką teks atiduoti“, pirkėjas sako „AÅ¡ dar turėčiau pagalvoti“ arba „Man dar reikėtų pasitarti su žmona“, arba „O, atrodo neesu pasiėmęs su savim tiek pinigų“ ir jÅ«s  galite bÅ«ti tikras, kad „laikas skirstytis – spektaklis baigtas“. Profesionalus pardavėjas žino, kad jis turi labai nedaug galimybių įtakoti objektyviąją prekės vertę „ką pirkėjas gaus“, tačiau jis gali įtakoti subjektyviąją prekės vertę „ką pirkėjas įsivaizduoja gausiąs“. Ir jokiu bÅ«du nesupraskite tai kaip skatinimą mulkinti klientą – klientas taip dažnai kažko nenuperka vien dėl to, kad net neįsivaizduoja, ką gali gauti.

Gebėjimas pažvelgti pirkėjo akimis