tie-690084_640

POKYČIŲ STEBĖSENOS, VERTINIMO METODIKA IR KRITERIJAI. KODĖL 70% POKYČIŲ ŽLUNGA?

Pokyčių vadybos, kaip atskiros vadybos mokslo šakos, atsiradimą paskatino tai, kad labai dažnai tų pokyčių įgyvendinimas žlugdavo dėl neįvertintų aiškiai nematomų ir priimant vadybos sprendimus ignoruojamų organizacijos veiklos bruožų. Paprastai priimant sprendimus yra remiamasi organizacijos tikslais, naudojamomis technologijomis, struktūra, valdžios pasiskirstymu, informacijos kanalais, nustatytomis veiklos taisyklėmis ir procedūromis. Tuo tarpu įvykus esminiams pokyčiams organizacijoje, didžiulę reikšmę įgauna nematomieji veiklos ir organizacinės kultūros bruožai: nuomonės, įsitikinimai, jausmai, vertybės, įvairūs konfliktai, neformalūs santykiai, informacijos kanalų trikdžiai ir kitokie formaliame vadybos procese neįvertinami dalykai. Todėl dažnai esminius pokyčius organizacijoje smarkiai trukdo, o kartais ir visai sužlugdo tokie psichologinio pobūdžio veiksniai:

  • nustebimas (kai darbuotojai bÅ«na psichologiÅ¡kai nepasiruošę priimti pakeitimų, ir tai gali sukelti rimto veiklos sutrikimo vaizdą, dėl to gali kilti pačių darbuotojų suirzimas ar sąmyÅ¡is);
  • inertiÅ¡kumas (įpratimas prie nusistojusios darbo tvarkos ir procedÅ«rų, su kuriomis daugelis organizacijos narių sieja savo profesinį saugumą);
  • įgÅ«džių dirbti naujomis sąlygomis trÅ«kumas;
  • emociniai Å¡alutiniai padariniai (pasitikėjimo savimi, įtakos kitiems,
  • bendravimo galimybių sumažėjimas, galimas atsakomybės, įtampos padidėjimas);
  • pasitikėjimo vadovybe stoka;
  • galimų nesėkmių baimė;
  • asmeniniai konfliktai su pokyčio iniciatoriais arba įgyvendintojais.

Pokyčių įgyvendinimo sėkmės prielaidos

chess-442542_640Å achmatų žaidimo strategijose, kurios iÅ¡ tiesų turi daug bendro su verslo strategijomis, neretai sutinkamas teiginys – „blogas planas geriau negu jokio plano“. Tai daugiau sąmojinga negu teisinga. Savaime suprantama – planas bÅ«tinas, bet kiekvienas sprendimas, kiekvienas žingsnis jame turi bÅ«ti giliai apmąstytas ir tiksliai pagrįstas. Nepakankamai įvertinus sudėtingos ir nuolat besikeičiančios veiklos aplinkos veiksnius ir rizikas, galima priimti tik akivaizdžiausius teisingus sprendimus, ir toks planas gali atneÅ¡ti sėkmę nebent esant menkai konkurencijai. Verslo procesų vadyboje, apimančioje organizacijos veiklos optimizavimą ir procesų pritaikymą efektyvumui didinti, susiduriama su dviem problemiÅ¡komis sritimis. Viena vertus, egzistuoja didžiulė ir vis besiplečianti valdymo koncepcijų, sistemų, procesų, bÅ«dų, metodų, instrumentų, vadybos mokyklų gausa. Kita vertus, yra ženklus atotrÅ«kis tarp minėtų priemonių teorinio analizavimo diapazono ir jų praktinio taikymo. Dalis vadovų nesugeba suvokti arba sąmoningai nesigilina į vadybos mokslo teikiamas ir praktikoje pasiteisinusias procesų pertvarkos priemones, sistemas ir metodus. Kita vertus, itin didelę reikÅ¡mę veiklos veiksmingumui turi pokyčio įgyvendinimo vadyba. Pokyčiai organizacijoje ir joje vystančios permainos yra reakcija į iÅ¡orinius ir vidinius pasikeitimus. Ä® pokyčius organizacijoje reaguoja, nors ir skirtingai, visi tiekimo grandinės dalyviai bei suinteresuotosios Å¡alys (vadovai, darbuotojai, partneriai, tiekėjai, bankai ir kt.). Todėl kompanijos vadovybė, siekdama organizacijos iÅ¡likimo ar tobulėjimo, turi derinti veiklos tikslus ir procesus su aplinka plačiąja prasme ir, priklausomai nuo situacijos, savalaikiai juos keisti, koreguoti bei atitinkamai komunikuoti. Kai tikslai transformuojami į konkrečius rodiklius ar priemones ir tampa organizacijos veiklos bei naujos vidinės kultÅ«ros dalimi (angl. Internalizing), jie yra „pajuntami“ visų organizacijos narių. Permainos, susietos su įgaliojimų ir atsakomybės perskirstymu, struktÅ«ros keitimu; technologijos proceso pokyčiai, taip pat turi įtakos visos organizacijos veiklos veiksmingumui.

Pokyčių ir jų sąlygojamų pertvarkytų procesų įgyvendinimo sėkmę lemia sistemos „pokyčiai -vadovybė -organizacijos bendruomenė darna. Autoriai išskiria tokius pagrindinius minėtos sistemos darnos užtikrinimo imperatyvus:

  • operatyvus ir sistemingas visų be iÅ¡imties bendruomenės narių informavimas apie pokyčių ir procesų tobulinimo tikslus ir priežastis, priemones, einamuosius ir bÅ«simus pokyčius, problemas, krizines situacijas ir jų įveikimo bÅ«dus;
  • tik organizacijos darbuotojų daugumai pozityviai priėmus vadovybės sprendimus ir pritarus siÅ«lomiems veiksmams bei priemonėms galima tikėtis ir permainų veiksmingumo;
  • turi bÅ«ti sistemingai organizuojami visuotiniai organizacijos narių susirinkimai, kurių metu analizuojama, kaip tenkinami darbuotojų poreikiai bei įgyvendinami pageidavimai ir siÅ«lymai susiję su pokyčių „suvaldymu“ ir gyvenimo darbe kokybe;
  • visi darbuotojai privalo gerai suvokti ne tik asmeniÅ¡kai savo, savo skyriaus pokyčių tikslus, uždavinius ir jų įtaką viso „produkto“ pridėtinės vertės kÅ«rimo grandinėje), bet ir gerai žinoti gretutinių skyrių poreikius ir veiklos specifiką bei „matyti“ visos organizacijos pokyčių ir procesų pertvarkos tikslą ir sistemą;
  • kiekvienas naujas ar pertvarkytas procesas turi turėti konkretų „šeimininką“ -valdytoją.

 

Sėkmingų pokyčių įgyvendinimo žingsniai:

Pokytį laikyti sėkmingu galima tik tada, kai jis atnešė lauktų rezultatų su suvaldytais kaštais ir reikiamu laiku. Ne mažiau yra svarbus ir pokyčio įgyvendinimas į kasdienę ir permanentinę veiklą, kad jis netaptų tik “vienadiene akcija“. Todėl ypatingas dėmesys turi būti skiriamas „pokyčiams darbuotojų širdyse“  įgyvendinimą. John Kotter, vienas verslo pokyčių gurų, yra išgryninęs sėkmingų pokyčių principus ir reikalavimus, leidžiančius ne tik juos valdyti, bet ir suprasti. Autorius susieja žmonių atsakomybių roles ir jų požiūrį į pokyčius, pagal kuriuos žmonės mato, jaučia ir keičia procesus bei keičiasi patys. Kotter pokyčių įgyvendinimo modelis susideda iš 8 etapų, sutrumpintai gali būti apibrėžiamas:petra-679395_640

  1. Įkvėpti žmones judėti daryti realius ir svarbius pokyčių dalykus.
  2. Sudaryti lyderiaujančią pokyčių komandą – su reikiamu emociniu nusiteikimu ir reikiamų bei skirtingų kompetencijų ir lygių savybėmis.
  3. Pateikti teisingą viziją – komandai pateikti stabilią ir paprastą viziją bei strategiją, sufokusuotą į emocinius ir kūrybiškumo aspektus, būtinus tobulinant produktus ir procesus ir didinant efektyvumą.
  4. Komunikuoti pokyčio „pirkimo“ skatinimui ir jo „pardavimo“ užtikrinimui (įtraukti tiek žmonių, kiek tik įmanoma, komunikuoti esminius dalykus paprastai, apeliuoti į žmonių poreikius ir atsakomybes).
  5. Suteikti galią veiksmui – pašalinti kliūtis, sukurti konstruktyvius grįžtamuosius ryšius ir užsitikrinkite didelį ir nuolatinį lyderių palaikymą.
  6. Kurti trumpalaikes pergales (siekiant ilgalaikių tikslų).
  7. Puoselėti ir padrąsinti tebevykstančio pokyčio diegimo ryžtingumą ir atkaklumą.
  8. Pokyčių sklaida ir jų integravimas į organizacijos veiklą bei kultūrą.

Organizacijos skiriasi dydžiu, struktūra, veiklos procesais ir rezultatais, turimais ištekliais, įtaka visuomenei ir bendruomenei bei kitais rodikliais. Nuo jų didžia dalimi priklausys procesinio valdymo, pokyčių ir procesų pertvarkymo metu kylančių rizikų dydis bei struktūra. Pokyčių iniciatoriai ir diegėjai turi detaliai apmąstyti naujovės diegimo kiekvieną etapą ir tarpsnį, „matyti“ diegiamos naujovės visumą ir jos sudedamąsias dalis bei rizikų atsiradimo šaltinius ir galimas priežastis. Tai gali palengvinti atnaujinimo proceso srauto diagramų, valdymo kortų, Pareto diagramų ir kitų vadybos metodų naudojimas. Ypač svarbu kuo objektyviau įvertinti realią situaciją bei organizacijos darbuotojų psichologinį ir emocinį nusiteikimą pokyčio diegimo išvakarėse.

Projektų valdymo sėkmės ir nesėkmių veiksniai.

the-business-man-713327_640Atliekant projektų valdymo vertinimą, pravartu atsižvelgti ir į projektų sėkmės bei nesėkmių veiksnius. Kiekvienas projektas turi teigiamų ir neigiamų aspektų: iš gerosios patirties galima pasimokyti ir ją sėkmingai taikyti savo veikloje, tačiau nemažiau svarbu žinoti nesėkmių priežastis, nes atsižvelgiant į jas galima koreguoti veiksmus ir išvengti klaidų. Literatūroje dažnai minima, kad sėkmingas projektas yra tas, kuris baigtas per nustatytą terminą (laiką), kurio biudžeto (kainos) ribos neperžengtos ir pasiekti kokybiški rezultatai. Kokybė – projektu sukuriamas laukiamas rezultatas. Kaina – projekto rezultatas, pasiektas atsižvelgiant į numatytas išlaidas. Laikas – projekto rezultatas, sukuriamas per numatytą laiką. Projektuose turi būti atsižvelgta į kliento poreikius visose trijose kategorijose. Minėti aspektai sudaro vadinamąjį „geležinį trikampį“, kurie veikia kartu ir konkuruoja tarpusavyje kuriant projektą, ryšį. Nors daugelis projektų vadovų galėtų išvardyti pagrindines projektų sėkmės ir žlugimo priežastis, tačiau nepasisekusių projektų skaičius išlieka gana didelis. Projekto sėkmei didžiausią įtaką daro tikslus projekto veiklų apibūdinimas, tvarkaraščio sudarymas, planavimas, darbuotojų kompetencijos, efektyvus bendravimas, projekto pasikeitimų valdymas. Pažymėtina, kad projekto komandos kompetencijų ir efektyvaus bendradarbiavimo su suinteresuotomis šalimis svarbą visose projekto gyvavimo ciklo etapuose. Cerpa ir Verner atliktame tyrime, kuriame analizuotos projektų nesėkmių priežastys (analizuota 70 nesėkmingų projektų), pastebėta, kad projektų nesėkmę neretai lemia ne viena, o keletas priežasčių, kurios neretai tarpusavyje susijusios. Dažniausia pasitaikantys neigiami veiksniai yra projekto baigimo termino neatitikimai, dėl kurio koreguojamas projekto vystymas (nelieka laiko veiklų peržiūroms), nepakankamas projekto išteklių įvertinimas, nevykdomas pakartotinis rizikos vertinimas, kontrolė projekto metu. Svarbu žinoti sėkmės ir nesėkmių veiksnius kiekviename projektų valdymo etape.

Sėkmingo projektų valdymo veiksniai.

notepad-691250_640Apibendrinus medžiagą, nustatyti projektų valdymo etapų veiksniai, kurie gali padėti efektyviau valdyti projektus. Identifikavimo etape nustatoma tikslinė grupė, problema ir jos sprendimo būdas. Identifikavimo etape nemažiau svarbu atidžiai įvertinti finansavimo galimybes, apibūdinti laukiamus rezultatus. Planavimo etape svarbu realiai planuoti laiką, biudžetą, uždavinius, veiklas, įvertinti riziką. Taip pat turėtų būti aktyviai bendradarbiaujama su suinteresuotomis šalimis, įvertinamas užduočių vykdymo nuoseklumas, sąveika su kitomis organizacijos veiklomis. Įgyvendinant projektą, suburiama jį įgyvendinanti komanda, vykdomos korekcijos (pasikeitus išorinėms sąlygoms), laikomasi grafiko, rengiami dokumentai. Patartina vykdyti projekto įgyvendinimo stebėseną, aktyviai komunikuoti su suinteresuotomis šalimis. Baigimo etape, kaip teigia darbuotojai, rengiami baigiamieji dokumentai, vertinamas rezultatų pasiekimas, rengiamos refleksijos suinteresuotosioms šalims apie projekto rezultatus. Patartina atsižvelgti į projekto rezultatus ir mokytis iš patirties. Pagal gautus atsakymus sėkmingą projektų valdymą lemia aiškūs ir pasiekiami tikslai, detalus (tikslų, išteklių) planavimas, veiklų įvykdymas ir bendradarbiaujanti, turinti patirties komanda. Identifikavimo etapo sėkmę lemia komanda, pasiruošusi įvykdyti projektą, atidus projektui keliamų reikalavimų įvertinimas. Planavimo etapo sėkmė siejama su suderintais suinteresuotų šalių poreikiais, pakankamais ištekliais. Įgyvendinimo etapo sėkmės veiksniai apima suderintas projekto veiklas, efektyvų veiklų ir pokyčių valdymą. Baigimo etapo sėkmę lemia laiku parengtos ir pateiktos finansinės ataskaitos, projekto baigimas pagal planą.